Qu’est-ce q’un impact ?

D’une manière générale, l’impact se définit comme l’empreinte résultant d’une action sur une cible. Du point de vue des programmes de développement, c’est le changement final recherché.
Alors pourquoi tout ce débat sur la différence entre “effet” et “impact”?

Tout programme de développement met en œuvre des ressources (matérielles, financières, humaines, “temporelles” ou autres) pour livrer des biens et services à un ensemble de clients donnés. Les biens et services livres constituent les résultats. Il est parfois aisé de différencier les activités de livraison des résultats, parfois non.

Considérons notre programme de lutte contre le paludisme. La formation de 50 chefs de ménages sur les voies de transmission du paludisme est une activité. Après avoir formé les chefs de ménage, le formateur fait un test et déclare comme connaissant les voies de transmission du paludisme, toute personne ayant 80% des points dubtest. Cela permet de connaitre le résultat de la formation : 50 chefs de menage connaissent les voies de transmission du paludisme. Si tous les 50 chefs de menage n’ont pas 80% des points, le résultat n’est pas atteint. Dans ce cas, il faut renforcer les connaissances de ceux qui n’ont pas eu 80% des points, ou former de nouveaux. Le résultat est donc différent de l’activité.

Considérons toujours le programme de lutte contre le paludisme. Construire un centre hospitalier est l’activité. Un centre de santé livré est le résultat. L’activité et le résultat sont similaires et difficiles à différencier.

Mais, pourquoi former des chefs de ménages sur les voies de transmission sur le paludisme ou construire un centre de santé ?
Par exemple parce qu’on veut réduire le nombre de nouveaux cas de paludisme, et aussi améliorer la prise en charge des personnes malades, le tout ayant pour but de réduire la mortalité due au paludisme. On constate que dans ce cas précis, l’effet recherché est direct et facile à définir.

Supposons maintenant que notre programme de lutte contre le paludisme, nous voulons le développer dans une zone où des structures existent ; mais sont mal gérées, et cela à telle enseigne que la qualité des services delivrés soit inacceptable pour les éventuels patients et leur famille.

Dans ce cas, une solution durable peut être d’amener la structure de gestion du centre de santé à mettre en place un système assurant une amélioration continue de la qualité des soins prodigués, de l’accueil à la guérison (ou au décès) du patient.

Dans ce cas précis, la stratégie peut être de former les parties prendrez à la gestion et l’amélioration de la qualité des services délivrés par un centre de santé. Un premier changement peut apparaitre au niveau de l’équipe de gestion, c’est-à-dire, un comportement favorable à l’amélioration de la qualité des services. Un autre peut être une meilleure identification et mise en oeuvre des rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe de gestion, la mise en place de réglementations et le développement d’outils de mesure de la qualité. Cela est un changement créé par le service de formation délivré par le programme.

Un changement postérieur peut être un accroissement du nombre de patients venant au centre de santé et un ultime changement peut être la réduction du nombre de décès dus au paludisme.

Alors, quel doit être l’impact de ce programme ? Beaucoup diront la réduction de la mortalité due au paludisme. Pas évident ! Car certains peuvent alléguer que c’est l’amélioration de la qualité des services. Et d’autres, les changements dans le système de gestion !

Un paramètre qui peut permettre de déterminer ce qu’est l’impact du programme, est le problème qu’il veut résoudre.

En effet, les changements dans le système de gestion du centre de santé peuvent être de bonne facture et ne pas jouer sur la qualité des services, si par exemple, le personnel a un niveau technique très bas et qu’aucune structure accessible au centre de santé ne peut améliorer ce niveau.

La qualité peut s’améliorer, mais ne pas attirer les foules, si par exemple le pouvoir économique des populations est trop faible pour payer les services du centre de santé !

Mais enfin, où doit-on s’arrêter pour la définition de l’impact ?

Un second paramètre est l’ensemble des hypothèses qui permettent de passer de la livraison de biens et services au changement désiré. Si les concepteurs du programme sont prêts à assumer l’hypothèse, ils peuvent passer à un changement de plus long terme, sinon, il est préférable de se cantonner au changement précédent l’hypothèse.

La différence entre l’impact et les effets est que l’impact est le changement ultime et les effets, tous les changements intermédiaires entre les résultats et l’impact.

Corollaire, dans la conception d’un programme, après l’identification du problème a résoudre, la premier chose a déterminer est l’impact. Ainsi, après analyse des problèmes, des coûts, de l’environnement, on peut revoir à la baisse ses ambitions. Très souvent, si l’équipe de conception commence par les biens et services a livrer, une surenchère sur l’impact commence et on entend souvent cette phrase catégorique : “ce changement est un effet, non un impact ! Nos activités peuvent mener à un changement plus ultime !”

Et voilà l’erreur à éviter : l’impact n’est pas le changement collatéral éventuel auquel peuvent mener nos activités ; mais la résolution du problème auquel le programme DOIT impérativement s’attaquer et dont les concepteurs et les gestionnaires sont prêts à assumer la responsabilité.

Voilà, tout est dit, et à la prochaine fois !

Le suivi et l’évaluation de programmes et de politiques de développement humain ou comment améliorer la qualité de vie de la société ?

Bonjour,

Je cristallise sur cette page qui grandira au fur et à mesure de mes écrits, l’idée que j’ai du suivi et de l’évaluation de programmes. Ces idées peuvent diverger de celles connues de manière standard jusqu’alors…mais quelle est l’utilité d’un blog sinon de laisser ses brouillons à la critique du monde afin de les améliorer ? Si, par hasard, cela permet à un lecteur de peaufiner ses connaissances, j’en serai aussi comblé. Alors, en avant toutes !

Le suivi et l’évaluation de programmes est considéré grosso-modo comme un ensemble d’outils et de méthodes qui permettent de savoir si un programme de développement se déroule comme prévu et s’il produit les effets escomptés.

Un programme de développement est un ensemble de produits et de services délivrés à la société afin que ses conditions de vie s’améliorent. Malgré cela, c’est un produit qu’il faut rentabiliser. Eh oui, en effet, les programmes de développement coûtent en général plus chers que n’importe quel bien de consommation. Il est quasi impardonnable de l’exécuter sans “cahier de charge” et “protocole”. Il doit respecter des standards de qualité et atteidre les objectifs qu’il s’est fixé. Le mot est lâché : objectifs.

Un programme de développement a toujours une raison d’être (sinon à quoi sert-il ? Surtout s’il coûte des milliards ?). Sa raison d’être est la résolution d’un problème donné ou sa mitigation. Et pour atteindre ce but, il est possible de se fixer un certain nombre d’objectifs qui constituent la résolution de certaines dimensions cohérentes du problème.

C’est assez simpliste, mais c’est un peu cela, à des vriantes près, un programme de développement.

Pour suivre et évaluer des programmes, tout un ensemble d’approches a été développé : cela va de l’approche du cadre logique à la cartographie des incidences, en passant par la gestion axée sur les résultats par exemple.

Je suppose que maintenant chacun sait ce que c’est qu’un programme de développement et pour d’autres développements, voir les autres billets ou goooogle !

Mais, revenons à nos moutons.

Ce billet n’est pas fait pour donner un cours sur les programmes de développement, ni sur le suivi et l’évaluation; mais plutôt un ensemble de disgressions sur ce que ce dernier doit être. Mais, bon commençons par ce qu’il est.

Le suivi est une activité qui consite à collecter des données pour renseigner des indicateurs de progrès d’un programme donné et à les consigner périodiquement afin de savoir si les sous utilisés ont été dépensés et que le chantier avance.  Indicateur de progrès n’est pas le terme exact; mais il est plus imagé ! En effet, on ne fait que mesurer la progression de l’exécution du programme. Ces indicateurs peuvent être, pour un programme de prévention du paludisme, le nombre de moustiquaires distribuées.

L’évaluation, quant à elle permet de savoir si la condition de vie que le programme est censé amélioré, s’améliore réellement. Dans le cas de notre programme de prévention contre le paludisme, est-ce que le paludisme est moins fréquent qu’auparavent. Un indicateur pour l’évaluation est la prévalence du paludisme.

Mais, la question que je pose est : doit-on se borner à contrôler le bon déroulement et l’efficacité d’un programme de développement ?

Un programme de développement est exactement comme un produit de consommation. Ce produit est consommé par la population. Sa promotion est faite par une équipe de marketeurs, la gestion de sa production est confiée à des gestionnaires, et son développement à une équipe de R&D. Mais est-ce qu’un équipe de R&D se borne à seulment vérifier que le produit repond au cahier de charge ? Non, il a aussi la charge de faire en sorte que le produit soit moins couteux à la production (efficient), plus utilisable par le client et apte à le satisfaire (efficacité), de manière durable (le client doit en avoir pour son argent !) et que le bénéfice qu’il en tire soit maximal (qualité). Il y a encore plein de choses; mais ce qu’un produit vise est la satisfaction du client et à moindre coût. Sinon, il doit être amélioré. Et pour être amélioré, l’équipe de R&D a besoin de données sur les goûts des clients, leur satisfaction, les exemplaires du produit mis au rebut, la durée de vie du produit, etc. Dans le suivi et l’évaluation, c’est cette tâche de collecte et de gestion de données, cosommatrice de ressources, qui est la plus visible. Mais je pense que les gestionnaires de programmes doivennt lever les yeux des activités budgétivores et essayer de rentabiliser le produit qui a consommé autant de ressources : les données.

Les tableaux de bord produits sur la base de s données collectées sont très utiles au contrôleur de gestion. Cela lui permet de faire des contrôles et de savoir ainsi si les choses ont été faites comme elles le devaient. C’était le rôle premier du suivi-évaluateur.

Ensuite, les programmes de développement, vu qu’ils coutent chers, et que beaucoup échouaient (Existe-t-il un Etat qui se soit développé aussi surement, en obtenant tous les résultats prévus et rien que ceux-ci, comme un airbus volant dans les airs et réagissant au doigt et à l’oeil aux sollicitations du pilote ?), il est devenu nécessaire d’appliquer les techniques industrielles aux programmes de développement. Cette importation de méthodes – et même de vocabulaire – ne s’est pas faite sans heurt. Les billets suivant feront un exposé de ces différentes méthodes et approches.

Le petit blog !!!

Essai.

Il y a quelques mois que j’ai ouvert ce blog et il se trouve que je ne l’alimente pas souvent. Alors, pour 2008, j’ai décidé de m’en occuper un peu plus  et ainsi de m’ouvrrir une fenêtre sur le monde.